Tidshopp Schöck – 1962 till idag

Herr Fenchel, hur kom ni i kontakt med Schöck?

MARTIN FENCHEL: Schöck var välkänt vid KIT (Karlsruhe Institute of Technology). Inte bara på grund av företagets rykte, utan också tack vare Schöck-priset för byggnadsinnovation. Dessutom hade jag redan besökt Schöck tillsammans med våra studenter i samband med en studiebesök.

Hur uppfattade du Schöck innan du började där?

MARTIN FENCHEL: Det var en ganska stor omställning, eftersom jag hade en bakgrund inom byggmaterialteknik och hade varit föreläsare i många år. Men Schöck var redan mycket välkänt bland oss – om inte annat så för att tre av mina kollegor redan hade börjat arbeta där. I alla fall har jag alltid uppfattat företaget som mycket innovativt.

Hade du något att göra med herr Schöck i början?

MARTIN FENCHEL: Nej, inte direkt. Herr Schöck hade inte längre varit aktivt involverad i verksamheten på drygt 20 år när jag började på företaget. Ibland gick han dock runt på avdelningarna. Jag tyckte alltid att han var en mycket trevlig och vänlig person; han lyssnade på vad vi hade att säga och var faktiskt ganska cool.

Vad menar du med ”cool”?

MARTIN FENCHEL: Tja, han var väldigt uppmärksam, han var förstås väl insatt, och han var också ganska rak. En gång, till exempel, när jag precis hade börjat på utvecklingsavdelningen, pratade vi om det pågående utvecklingsarbetet med Isokorb och Tronsole under ett av hans besök. Han sa: »Tja, ni får gärna utveckla något nytt då och då.« (Han skrattar) Det imponerade mycket på oss och gav oss något att fundera på. Han var helt enkelt en mångsysslare som alltid kom med nya idéer, varav vissa inte fungerade eftersom marknaden inte accepterade dem.

Skulle du gå så långt som att säga att innovation är en del av Schöcks DNA?

MARTIN FENCHEL: Ja, det skulle jag säga. Särskilt om man jämför oss med andra företag. Helt enkelt för att vi har goda möjligheter. Jag tror att det främst beror på herr Schöck, som genom åren har utvecklat företaget på detta sätt och lagt fokus på innovation.

Hur har företagets utveckling sett ut genom åren?

MARTIN FENCHEL: Framför allt har företaget utvecklats och vuxit internationellt. När jag började för tio år sedan var vi 450 anställda. Idag är vi 1 100 kollegor. Det är en enorm tillväxt. För övrigt har arbetsatmosfären förblivit genomgående god och mycket familjär, och det vägledande mottot »Vi är Schöck« levs och praktiseras verkligen. Sammantaget kan man säga att Schöck kännetecknas av en ovanlig öppenhet för nya idéer. Detta framgår också av våra många patent, och nya tillkommer varje år. Vår uppgift är först och främst att ligga steget före byggbranschen och att upptäcka trender samt introducera lösningar som marknaden ännu inte efterfrågar. Jag ansvarar för hanteringen av dessa patent och kan bedöma detta ganska väl. Det är också värt att nämna att företaget har en innovationsstyrgrupp. Dessutom har vi en så kallad »kontinuerlig förbättringsprocess« där varje medarbetare kan bidra med idéer och förslag till optimering. Om förslaget genomförs tilldelas tio procent av de besparingar som uppnås under det första året som bonus. Detta kan uppgå till några tusen euro. I detta avseende är Schöck ett mycket framåtsträvande företag. Men det finns en övergripande princip hos Schöck: »Det är först när man smakar på puddingen som man vet hur den smakar«. Och det har jag alltid gillat väldigt mycket.

Dieter Binz var en av de första anställda på Schöck. Den 6 maj 1963 började han och fyra andra kollegor arbeta för byggföretaget som ett »putsarlag«. Senare fullbordade han sin utbildning till hantverksmästare på Schöck.

Herr Binz, ni var en av de första anställda på Schöck. Kan ni berätta hur det var på de första byggarbetsplatserna?

DIETER BINZ: Ja, jag var verkligen en av de första anställda. På de första byggarbetsplatserna där »putslaget« arbetade ansvarade vi för byggandet av källare. När vi byggde en bungalow i Karlsruhe och ett bostadshus i Heidelberg var jag förman. Arbetet var utmattande men underbart. Vi sov på byggarbetsplatsen i husvagnen och strävade efter att ligga före tidsplanen så mycket som möjligt. Vi jobbade verkligen hårt, ibland till och med hela nätterna. Men vi var fulla av energi, så det störde oss inte särskilt mycket. När vi åkte hem över helgen träffade vi gärna andra arbetsledare på en pub på fredagskvällen, om möjligt, för att avsluta veckan tillsammans. Vi var som en stor familj.

Varifrån kom den här drivkraften?

DIETER BINZ: Tja, vi var unga och behövde pengarna. (Han skrattar) Nej, skämt åsido. Självklart tjänade vi mer pengar med den här metoden, eftersom vi arbetade med prestationsbaserad lön. Förresten var det just det här engagemanget som gav oss smeknamnet Schöcks vilda bygggäng. Vi arbetade främst med »Hinse«-block (stora byggblock av pimpsten med hålrum, som staplades på varandra med torrbyggnadsmetoden och sedan fylldes med betong eller kompletterades med stålelement efter behov).

Hjälpte Eberhard Schöck till på byggarbetsplatsen vid den tiden?

DIETER BINZ: Självklart. Han var organisatören och byggledaren; någon man faktiskt kunde prata med om vad som helst. I början skötte fru Schöck också tvätten av kläderna i husvagnen och gav oss dessutom pengar till utgifterna varje vecka.

Ett samspelt team, alltså. Hur länge fortsatte det så?

DIETER BINZ: Det höll i sig ända in på 70-talet. Manfred Dierichs tog över ledningen för byggföretaget vid den tiden. Under tiden pysslade Eberhard Schöck med sina uppfinningar. Han experimenterade till exempel med prefabricerade betongkomponenter för att ytterligare effektivisera byggandet, såsom fönster med rulljalusier och bröstningar.

Fru Riebold, ni började på företaget Schöck redan i ett mycket tidigt skede och startade som herr Schöcks assistent. Hur gick det till?

MARTINA RIEBOLD: Jag var ganska ung när jag började arbeta på Schöck. Låt mig tänka efter. Det var 1988, jag hade avslutat en lärlingsutbildning som kontorsassistent på ett byggföretag och hade skaffat mig några års yrkeserfarenhet. Jag var strax under 25 år och tyckte att det var dags för en förändring. Jag såg en annons i tidningen och sökte ett jobb som sekreterare. Vid anställningsintervjun satt herr och fru Schöck, herr Dierichs, vd för byggföretaget, och hans sekreterare framför mig för att genomföra intervjun.

Så fru Schöck var också delaktig i anställningen av dig?

MARTINA RIEBOLD: Ja, fru Schöck lät mig skriva ut protokollet från intervjun på hennes kontor efteråt för att kontrollera hur jag skötte den uppgiften. Jag måste ha gjort det felfritt.

Du ersatte fru Schöck som hennes mans sekreterare?

MARTINA RIEBOLD: Fram till dess hade fru Schöck skött pappersarbetet åt sin man på deltid. Det var en stor lättnad för henne att hon från och med nu kunde ägna sig intensivt åt sina många projekt.

På vilket sätt?

MARTINA RIEBOLD: Jo, hon var fullt engagerad i företaget redan från början, hade tillsammans med sin man format företagets värderingar och var mycket krävande i allt hon gjorde. Hon stödde också sin man på ett kreativt sätt i hans innovationer; till exempel var det hon som föreslog idén om en äggform för ljusbrunnen. Hon har uppfostrat fyra barn och var författare på sidan om. Hennes dröm var att ge ut egna böcker. Jag var herr Schöcks assistent i två år och blev sedan även assistent till verkställande direktören för Bauteile GmbH. Jag stannade hos Eberhard Schöck fram till hans död.

Så du har förblivit lojal mot herr Schöck?

MARTINA RIEBOLD: Ja, det har jag. Han var i början av 50-årsåldern, jag var i mitten av 20-årsåldern och jag kunde lära mig mycket av honom, och även av fru Schöck. De hade båda väldigt olika personligheter. Medan fru Schöck till exempel föredrog en antiauktoritär uppfostringsstil, var herr Schöck mer klassiskt auktoritär, men inte särskilt mycket. De var båda företagsamma, och jag tyckte alltid om att arbeta för herr Schöck.

Vad var ditt intryck av herr Schöck på den tiden?

MARTINA RIEBOLD: Förutom att han alltid var en trevlig arbetsgivare var han alltid intresserad av vad hans anställda tyckte. Han brukade ofta gå runt i korridorerna, prata med folk och fråga om de hade några idéer till förbättringar eller kanske egna uppfinningar. Han hade stor empati för andra och var en mycket trevlig person.

Han låg bakom en hel del uppfinningar. Var du delaktig i detta, och var de alltid framgångsrika?

MARTINA RIEBOLD: Han har haft några mycket framgångsrika idéer. Men inte alla har visat sig lyckade. Jag minns fortfarande fru Schöcks idé om att försöka uppfinna något mot sniglarna som alltid ställde till med problem i trädgården i Varnhalt. Båda arbetade med idén att bygga ett snigelstaket som skulle hindra skadedjuren från att invadera trädgården. Men det blev inget av det, eftersom något liknande redan fanns på marknaden. Han ägnade sig helt enkelt åt allt som väckte hans nyfikenhet, och för övrigt hade han ett omfattande arkiv fullt av produktansökningar. Där fanns också många uppfinningar som inte fungerade eller som helt enkelt hade blivit misslyckanden. Hur som helst är det normalt för ett sådant uppfinningsrikt sinne att misslyckas då och då. Jag uppfann ingenting själv, men då och då fick jag en idé som jag berättade för honom om.

Arbetade du för Eberhard Schöck fram till för två år sedan?

MARTINA RIEBOLD: Herr Schöck led av lungproblem redan från tidig barndom. Det var också anledningen till att han upprepade gånger åkte till Schweiz för att återhämta sig från sin bronkialastma. När han mådde bra var han mycket aktiv: han initierade workshops, startade innovationsgrupper, tog hand om sina anställda, införde idétävlingar med en utvald jury och letade alltid efter nya idéer och inspiration. Även efter pensioneringen besökte han sitt företag varje dag i minst två timmar. För två år sedan, vid 84 års ålder, var detta inte längre möjligt av hälsoskäl.

På vilka sätt har Schöck-företaget eller arbetsklimatet förändrats genom åren?

MARTINA RIEBOLD: År 1988 var företaget lättare att hantera, helt enkelt för att det var mindre. Det som idag är avdelningarna utgjordes då av byggföretaget, byggkomponentföretaget och företagen för massivbyggnad. De modernaste nyförvärven var en faxmaskin och arbetsstationer för en användare. Kollegorna på postavdelningen gick två varv för att dela ut posten varje dag, och ibland tog folk sig tid att småprata, och herr Schöck anslöt sig till dem. Cykelturer, fotbollsturneringar och andra gemensamma utflykter anordnades. Idag är detta inte längre möjligt i samma utsträckning på grund av företagets internationalisering. Och arbetsrytmen är också annorlunda. Idag lägger de anställda större vikt vid att ha fritid, och de vill gärna tillbringa den med sin egen familj eller sin vänkrets. Synsättet på arbetet har helt enkelt förändrats. Men den nuvarande situationen har också sina fördelar. Det var alltid trevligt att arbeta med herr Schöck, och vi kom mycket bra överens eftersom vi båda brann för byggbranschen.

Herr Binz, berätta om början på ert långa »äktenskap« med företaget Schöck.

RAINER BINZ: Jag hade redan avslutat min lärlingstid i en stålvaruaffär. Bland oss kollegor stack en kund särskilt ut: herr Schöck. Vid den tiden var han fortfarande verkställande direktör för ett byggföretag i trakten och köpte in material till det företag han arbetade för. Herr Schöck var alltid vänlig och tillmötesgående, och hade ett mycket iögonfallande utseende. Ryktet spred sig att han hade grundat ett byggföretag 1962, och sedan, 1967, grundade han Schöck Bauteile. Eftersom min kusin, Dieter Binz, hade varit förman på det företaget under lång tid, hade jag närmare kontakt med herr Schöck. Så herr Schöck vände sig direkt till mig och frågade om jag ville arbeta med honom i det nygrundade företaget. Jag tackade ja och har aldrig ångrat det.

Du har väl inte haft så mycket att göra med byggkomponenter tidigare, eller hur!?

RAINER BINZ: Det var just därför som herr Schöck skickade mig till byggarbetsplatser för en praktikperiod från oktober 1967 till mars 1968, där jag kunde se och lära mig allt. När jag kom tillbaka arbetade jag på Schöck Betonelemente GmbH som ”allt-i-allo”, så att säga. I början handlade det främst om att se till att vi överhuvudtaget fick några beställningar. Naturligtvis fick vi ännu inga förfrågningar från marknaden på den tiden.

Arbetade du också med herr Schöck?

RAINER BINZ: I början diskuterade jag tekniska och beräkningsmässiga frågor med honom. Det speciella med våra möten var att herr Schöck alltid tog sig tid för mig. Inte en enda gång sa han: »Det finns inte tid för det nu«. Aldrig. Han var vänlig, intresserad, ställde frågor och lyssnade, och jag skrev alltid ner allt vi behövde diskutera. Efteråt var vi mycket effektiva. Jag lärde mig mycket av honom och, för att vara ärlig, så blev jag också lite fäst vid honom med åren.

Var herr Schöck bara intresserad av affärsfrågor?

RAINER BINZ: Nej, inte alls. Han intresserade sig även för privata angelägenheter. Jag har till exempel en döv dotter. En dag kom herr Schöck fram till mig och ville prata. Han frågade: »Jag har alltid haft intrycket att vi inte har några hemligheter för varandra. Eller har vi det?” ”Nej”, svarade jag, ”vi har inga hemligheter. Inte på något sätt.” ”Men”, svarade han, ”jag har hört att du har en liten dotter som är döv. Det har du aldrig berättat för mig.” Det stämde. Jag hade inte berättat för herr Schöck om min dotter. Istället hade han fått reda på det av kollegor. Innan vårt samtal hade han kontaktat en professor i Freiburg och kommit överens om att min dotter kunde träffa honom för en undersökning. Herr Schöck betalade avgifterna, och min dotter reste sedan till professorn och lät sig undersökas. Tyvärr fanns det inget annat han kunde göra. Det är en speciell sida hos herr Schöck, han är helt enkelt väldigt vänlig.

Och jag antar att han också var väldigt vänlig att umgås med?

RAINER BINZ: Ja, det var han verkligen. År 1970 införde han till exempel ett partnerskapsprogram. Därefter fanns det en kommitté som en gång i månaden utvärderade de anställda som hade varit i företaget i mer än tre år. Kommittén granskade till exempel om de var pålitliga eller slarviga, om de arbetade i företagets intresse. Det fanns flera kriterier. Om utvärderingen var positiv hade man möjlighet att få en bonus. Det innebar att 30 procent av Schöck-företagets årliga nettovinst avsattes som en pensionsreserv med hög ränta för personalen. Denna reserv utgjorde sedan ett bidrag till respektive pensionssystem. Det behöver knappast sägas att detta var mycket efterfrågat. Om man till exempel redan hade familj och ville bygga ett hus var det fullt möjligt att utbetalningen delvis tidigarelades för att täcka en del av kostnaderna och därmed finansiera huset, vilket då fungerade som en slags åldersförsäkring. Detta program var herr Schöcks idé, och vi var alla mycket motiverade och entusiastiska.

Så du trivdes verkligen med att arbeta på Schöck?

RAINER BINZ: Ja, absolut. Faktiskt hela tiden. Min fru brukade säga: »Du går till jobbet och kommer hem efter många timmar och visslar fortfarande efter en lång arbetsdag«. Ja, så var det under alla dessa år.

Bidrog du också till herr Schöcks uppfinningar?

RAINER BINZ: Nej, nej. Herr Schöck pysslade nästan alltid på egen hand. Han höll vanligtvis sina idéer hemliga i upp till ett år. Som till exempel ljusbrunnen från 1970, som han sedan tillverkade av glasfiber istället för betong, vilket resulterade i en betydligt lättare komponent (fem procent av betongens vikt). Han letade alltid efter nya idéer. Efter utställningarna på de olika byggmässorna berättade besökarna för honom om sina problem och arbetsprocesser på byggarbetsplatserna och bad honom att leta efter lösningar. Det var helt och hållet hans värld: att prefabricera byggkomponenter och förbättra byggandet både tekniskt och kvalitetsmässigt.

Har alla uppfinningar varit framgångsrika?

RAINER BINZ: Nej, naturligtvis inte alla. Men om man är så kreativ och pragmatisk som herr Schöck, så är det oundvikligt. Jag minns att vi en gång av misstag beställde fel plastfilm till de källarfönster vi tillverkade, som packades i plastpåsar för att skydda dem mot smuts, eftersom vi inte hade tagit hänsyn till toleranserna. Nu hade vi berg av plastfilm. Normalt sett hade vi varit tvungna att kasta den. Herr Schöck hade dock redan en idé om hur man kunde använda den på ett annat sätt. På en mässa hade han träffat en anställd på ett företag som sydde in dragkedjor i plastpåsar. Han utnyttjade detta och uppfann sedan planhöljen. Dessa användes dock främst som reklammedium av försäljningsavdelningen, eftersom produkten inte riktigt passade in i vårt sortiment. Senare lade vi ner tillverkningen av planhöljen helt och hållet.

Vad anser du har varit den avgörande faktorn för den stora framgången genom åren – bortsett från företagets tillväxt?

RAINER BINZ: Uppbyggnaden av säljstyrkan är utan tvekan avgörande för framgången. Förr, alldeles i början, fanns det bara åtta till tio säljare – inga tekniker. Men när vi gick från ljusbrunnar och källarfönster till mer tekniska produkter som Isokorb behövde vi också en annan säljstruktur. Vid den tiden kom herr Schöck fram till mig och frågade: »Vad tycker du egentligen om våra produkter? Och om du någonsin känner någon som kan hjälpa oss att sälja dem bra, hör gärna av dig till mig och ge mig hans namn.« Vi hade faktiskt ett akut behov av en professionell försäljningschef. Jag kände till en ung herr Kunz, som hade gjort ett gott intryck på mig vid den tiden och som ännu inte arbetade för oss. Jag berättade för herr Schöck om den här personen och efter ett informativt samtal med honom anställde han Manfred Kunz. Tyvärr var herr Schöck sjuk den dag han började sitt arbete, så Manfred Kunz fick själv presentera sin mycket revolutionerande plan för personalen på sin avdelning. Kunz lyckades faktiskt omstrukturera försäljningsavdelningen utifrån produkterna till 90 procent inom ett år. Därefter exploderade försäljningen. Han och hans team lyckades höja det tidigare målet om 25 procents försäljningstillväxt per år till 60 procent. Året därpå blev han verkställande direktör på Schöck, och 1993 utnämndes han till styrelseordförande. Som ni ser: hos Schöck känner man sig väl behandlad och prestationer uppskattas. Sammanfattningsvis måste det sägas att företaget Schöck, så som det ser ut idag, helt enkelt inte skulle vara möjligt utan en person som Eberhard Schöck – varken i tekniskt och innovativt hänseende eller i mänskligt hänseende.

Hur kom det sig, herr Krzizok, att ni började arbeta för företaget Schöck?

GERHARD KRZIZOK: Jo, jag hade fått nog av byggarbetsplatser. Jag hade jobbat där i över tio år och ville ändå ha en förändring. En dag körde jag förbi Schöck och tänkte: Åh, det där är ett byggföretag, kanske de behöver någon som mig. Och så var det. Jag gick fram till dörren, knackade och frågade om de hade något jobb åt mig. Lyckligtvis hade de just planerat att starta en ny avdelning. Herr Schöck bad mig då att komma in på en intervju. Han var väldigt lång, och i början var jag lite rädd för honom och darrade, undrade vad han skulle fråga mig. Han tittade sedan på mig från topp till tå, tittade på mina papper och sa: »Du har stor yrkeserfarenhet. Kan du också läsa ritningar?” ”Självklart”, svarade jag, ”det har jag alltid gjort på byggarbetsplatsen.” Och så började jag arbeta hos Schöck från en dag till en annan. Det var en fantastisk tid.

Arbetade du tillsammans med herr Schöck?

GERHARD KRZIZOK: Nej, för jag arbetade på den nya avdelningen. Det var specialavdelningen för råmaterial. Så kallade vi den. Vi ansvarade för bearbetningen av specialvarianterna av Isokorb. Normalt kallas sådana avdelningar för ”Råmaterial och slutmontering”. På den tiden diskuterades och bearbetades ritningarna. I början var vi bara två, en okvalificerad arbetare och jag. Idag är vi åtta personer och arbetar i två skift.

Så du hade alls ingen kontakt med herr Schöck, förutom vid din anställningsintervju?

GERHARD KRZIZOK: Jo, det hade jag, men inte direkt. Herr Schöck tittade ofta förbi för att se hur verksamheten gick. Jag måste säga att jag sällan har träffat en så trevlig person. Under sina besök frågade han alltid: »Behöver du något? Kan jag hjälpa dig på något sätt?« Det var uppmuntrande och visade att han alltid var intresserad. Det var väldigt familjärt. Denna inställning blev också tydlig när min familj och jag bestämde oss för att köpa ett hus. Vi behövde förstås ett lån, och istället för att ta det från banken fick jag det av herr Schöck, det vill säga från företaget. Det var verkligen underbart. Självklart betalade jag tillbaka lånet.

Du var anställd inom produktionen i mer än 30 år och blev senare även medlem i företagsrådet. Hur gick det till?

GERHARD KRZIZOK: I början hade vi inget företagsråd på ganska länge. Vi var bara cirka 100 anställda vid den tiden. Vi hade visserligen redan fackliga representanter, men jag var inte en av dem. Men kollegor frågade mig allt oftare om jag skulle vilja ta på mig den uppgiften. När företagsrådet bildades 1997 gick jag med och med tiden valdes jag till ordinarie ledamot.

Hade du fortfarande direkt kontakt med herr Schöck vid den tiden – även som medlem i företagsrådet?

GERHARD KRZIZOK: Till en början var herr Schöck lite förvånad när vi bildade företagsrådet. Men han accepterade det snabbt. År 1993 drog han sig tillbaka från den aktiva ledningen. Känslan av att Schöck-företaget är som en familj har dock bestått. På den tiden lades problemen öppet på bordet och allt diskuterades uppriktigt.

Men du arbetade aldrig direkt med herr Schöck?

GERHARD KRZIZOK: Nej. Men jag arbetade med hans son, Robin Schöck, i två eller tre år. Om jag minns rätt hade han ett sommarjobb. Han var en mycket klok och intresserad kille och förstod faktiskt allt om arbetet. Det var roligt.

Berätta hur företaget har förändrats med tiden. Det har blivit väldigt stort.

GERHARD KRZIZOK: Förr var det helt enkelt mer personligt. Herr Schöck brukade komma fram till oss och säga: »Jag behöver er på lördag, kan ni jobba då?« Och det kunde vi förstås. Det var en självklarhet och helt enkelt mindre komplicerat. På grund av internationaliseringen växte vi väldigt snabbt.