Salti temporali Schöck – Dal 1962 ad oggi

Signor Fenchel, come ha conosciuto la Schöck?

MARTIN FENCHEL: Schöck era ben nota al KIT (Karlsruhe Institute of Technology). Non solo per la reputazione dell’azienda, ma anche per il Premio Schöck per l’Innovazione Edilizia. Inoltre, avevo già visitato l’azienda Schöck con i nostri studenti nell’ambito di un’escursione.

Come vedeva l’azienda Schöck prima di entrarvi a far parte?

MARTIN FENCHEL: È stato un bel cambiamento, perché la mia formazione era nel campo della tecnologia dei materiali da costruzione e avevo lavorato come docente per molti anni. Ma l'azienda Schöck era già molto conosciuta tra noi, se non altro perché tre dei miei colleghi avevano già iniziato a lavorarci. In ogni caso, ho sempre percepito l'azienda come molto innovativa.

Ha avuto a che fare con il signor Schöck all'inizio?

MARTIN FENCHEL: No, non proprio. Quando sono entrato in azienda, il signor Schöck non era più attivamente coinvolto nell'attività da ben 20 anni. Di tanto in tanto, però, faceva un giro nei reparti. L'ho sempre trovato una persona molto simpatica e cordiale; ascoltava ciò che avevamo da dire ed era in realtà piuttosto "cool".

Cosa intende per "alla mano"?

MARTIN FENCHEL: Beh, era molto attento, ovviamente era molto esperto ed era anche piuttosto diretto. Una volta, ad esempio, quando avevo appena iniziato nel reparto sviluppo, durante una delle sue visite abbiamo parlato del lavoro di sviluppo in corso sull’Isokorb e sul Tronsole. Ha detto: «Beh, ogni tanto potete anche sviluppare qualcosa di nuovo.» (Ride) Questo ci ha impressionato molto e ci ha dato qualcosa su cui riflettere. Era semplicemente un tuttofare che proponeva sempre nuove idee, alcune delle quali non hanno funzionato perché il mercato non le ha accettate.

Si spingerebbe a dire che l’innovazione fa parte del DNA di Schöck?

MARTIN FENCHEL: Sì, direi di sì. Soprattutto se ci si confronta con altre aziende. Semplicemente perché abbiamo buone opportunità. Penso che ciò sia dovuto principalmente al signor Schöck, che nel corso degli anni ha sviluppato l’azienda in questo modo e ha posto l’accento sull’innovazione.

Come si è evoluta l'azienda nel corso degli anni?

MARTIN FENCHEL: Soprattutto, l’azienda si è sviluppata e cresciuta a livello internazionale. Quando ho iniziato dieci anni fa, eravamo 450 dipendenti. Oggi siamo 1.100 colleghi. Si tratta di una crescita enorme. A proposito, l’atmosfera lavorativa è rimasta costantemente buona, molto familiare, e anche la frase guida «Noi siamo Schöck» è davvero vissuta e messa in pratica. Tutto sommato, si può dire che Schöck si caratterizza per un'insolita apertura alle nuove idee. Ciò è evidente anche nei nostri numerosi brevetti, ai quali se ne aggiungono di nuovi ogni anno. Il nostro compito è, innanzitutto, quello di essere più veloci del settore edile, di riconoscere le tendenze e di introdurre soluzioni che il mercato non richiede ancora. Sono responsabile dell’organizzazione di questi brevetti e posso valutarlo abbastanza bene. Vale anche la pena menzionare che l’azienda ha un comitato direttivo per l’innovazione. Inoltre, abbiamo un cosiddetto «processo di miglioramento continuo» in cui ogni dipendente può contribuire con idee e suggerimenti per l’ottimizzazione. Se il suggerimento viene implementato, il dieci per cento dei risparmi ottenuti nel primo anno viene assegnato come bonus. Questo può ammontare a qualche migliaio di euro. Sotto questo aspetto, Schöck è un’azienda molto all’avanguardia. Tuttavia, c’è un principio fondamentale in Schöck: «La prova del nove sta nel risultato». E questo mi è sempre piaciuto molto.

Dieter Binz è stato uno dei primi dipendenti della Schöck. Il 6 maggio 1963, insieme ad altri quattro colleghi, ha iniziato a lavorare per l'impresa edile come «squadra di intonacatori». Successivamente, ha completato la sua formazione come maestro artigiano presso la Schöck.

Signor Binz, lei è stato uno dei primi dipendenti della Schöck. Può raccontarci com'era nei primi cantieri?

DIETER BINZ: Sì, sono stato uno dei primi dipendenti. Nei primi cantieri in cui ha lavorato la «squadra di intonacatori», ci occupavamo della costruzione degli scavi. Quando abbiamo costruito un bungalow a Karlsruhe e una casa residenziale a Heidelberg, ero io a dirigere i lavori come caposquadra. Il lavoro era faticoso ma meraviglioso. Dormivamo in cantiere nella roulotte e cercavamo di anticipare il più possibile i tempi previsti. Lavoravamo davvero sodo, a volte anche di notte. Ma eravamo pieni di energia, quindi non ci pesava molto. Quando tornavamo a casa nel fine settimana, ci incontravamo con gli altri capicantiere in un pub il venerdì sera, se possibile, per concludere insieme la settimana. Eravamo come una grande famiglia.

Da dove veniva questa ambizione?

DIETER BINZ: Beh, eravamo giovani e avevamo bisogno di soldi. (Ride) No, scherzi a parte. Ovviamente, con questo metodo guadagnavamo di più, perché lavoravamo con una retribuzione legata alla produttività. A proposito, è stato proprio questo impegno a valerci il soprannome di «squadre di costruzione selvagge di Schöck». Lavoravamo principalmente con i blocchi «Hinse» (grandi blocchi da costruzione in pomice con cavità, che venivano sovrapposti con un metodo di costruzione a secco e poi riempiti di calcestruzzo o, se necessario, rinforzati con elementi in acciaio).

Eberhard Schöck dava una mano in cantiere a quei tempi?

DIETER BINZ: Certo. Era l’organizzatore e il capocantiere; una persona con cui si poteva davvero parlare di tutto. All’inizio, la signora Schöck faceva anche il bucato per le cose nella roulotte e ci dava anche i soldi per le spese ogni settimana.

Una squadra affiatata, quindi. Per quanto tempo è andata avanti così?

DIETER BINZ: È andata avanti così fino agli anni '70. All'epoca Manfred Dierichs ha assunto la direzione dell'impresa edile. Nel frattempo, Eberhard Schöck si dedicava alle sue invenzioni. Ad esempio, faceva esperimenti con elementi prefabbricati in calcestruzzo per razionalizzare ulteriormente la costruzione, come finestre con tapparelle e parapetti.

Signora Riebold, lei è entrata a far parte dell’azienda Schöck sin dagli esordi, iniziando come assistente del signor Schöck. Come è successo?

MARTINA RIEBOLD: Ero piuttosto giovane quando ho iniziato a lavorare alla Schöck. Mi lasci riflettere un attimo. Era il 1988, avevo completato un apprendistato come impiegata d'ufficio in un'impresa edile e avevo maturato una prima esperienza professionale di alcuni anni. A poco meno di 25 anni pensavo che fosse giunto il momento di cambiare. Ho visto un annuncio sul giornale e ho fatto domanda per un posto come segretaria. Al colloquio, il signor e la signora Schöck, il signor Dierichs, amministratore delegato dell’impresa edile, e la sua segretaria erano seduti di fronte a me per condurre il colloquio.

Quindi anche la signora Schöck ha avuto un ruolo nella sua assunzione?

MARTINA RIEBOLD: Sì, la signora Schöck mi ha fatto battere a macchina il verbale del colloquio nel suo ufficio dopo l’incontro per verificare come svolgessi questo compito. Devo averlo fatto in modo impeccabile.

Ha sostituito la signora Schöck come segretaria di suo marito?

MARTINA RIEBOLD: Fino ad allora, la signora Schöck si era occupata delle pratiche burocratiche per suo marito a tempo parziale. Per lei è stato un grande sollievo poter dedicarsi da quel momento in poi intensamente ai suoi numerosi progetti.

In che modo?

MARTINA RIEBOLD: Beh, fin dall’inizio si era dedicata completamente all’azienda, aveva definito i valori aziendali insieme al marito ed era molto esigente in tutto ciò che faceva. Inoltre, sosteneva il marito nelle sue innovazioni in modo creativo; ad esempio, fu lei a suggerire l’idea della forma a uovo per il pozzo di luce. Ha cresciuto quattro figli e, nel tempo libero, era una scrittrice. Il suo sogno era pubblicare i propri libri. Sono stata assistente del signor Schöck per due anni e poi sono diventata anche assistente dell’amministratore delegato della Bauteile GmbH. Sono rimasta con Eberhard Schöck fino alla sua morte.

Quindi è rimasta fedele al signor Schöck?

MARTINA RIEBOLD: Sì, è così. Lui aveva poco più di 50 anni, io circa 25 e ho potuto imparare molto da lui, ma anche dalla signora Schöck. Entrambi avevano personalità molto diverse. Ad esempio, mentre la signora Schöck preferiva uno stile educativo antiautoritario, il signor Schöck era più classicamente autoritario, anche se non molto. Erano entrambi intraprendenti e mi è sempre piaciuto lavorare per il signor Schöck.

Qual era la sua impressione del signor Schöck all'epoca?

MARTINA RIEBOLD: Oltre ad essere sempre un datore di lavoro piacevole, era sempre interessato a ciò che pensavano i suoi dipendenti. Spesso passeggiava per i corridoi, parlava con le persone e chiedeva se avessero idee per miglioramenti o magari invenzioni proprie. Aveva molta empatia verso gli altri ed era una persona molto piacevole.

Ha dato vita a diverse invenzioni. Lei è stata coinvolta in questo processo e hanno sempre avuto successo?

MARTINA RIEBOLD: Ha avuto alcune idee di grande successo. Ma non tutte si sono rivelate vincenti. Ricordo ancora l’idea della signora Schöck di cercare di inventare qualcosa contro le lumache che causavano sempre problemi nel giardino di Varnhalt. Entrambi perseguirono l’idea di costruire una recinzione anti-lumache che impedisse ai parassiti di invadere il giardino. Ma non se ne fece nulla, perché qualcosa del genere era già sul mercato. Si dedicava semplicemente a tutto ciò che suscitava la sua curiosità e, tra l’altro, aveva un vasto archivio pieno di domande di brevetto. Lì c’erano anche molte invenzioni che non avevano funzionato o che erano semplicemente fallite. Ad ogni modo, è normale che una mente così inventiva fallisca di tanto in tanto. Io non ho inventato nulla, ma ogni tanto avevo un’idea di cui gli parlavo.

Ha lavorato per Eberhard Schöck fino a due anni fa?

MARTINA RIEBOLD: Il signor Schöck soffriva di problemi polmonari fin dalla prima infanzia. Questo era anche il motivo per cui si recava ripetutamente in Svizzera per curarsi dall’asma bronchiale. Quando stava bene, era molto impegnato: avviava workshop, creava circoli di innovazione, si prendeva cura dei suoi dipendenti, introduceva concorsi di idee con una giuria selezionata ed era sempre alla ricerca di nuove idee e ispirazioni. Anche in pensione, visitava la sua azienda ogni giorno per almeno due ore. Due anni fa, all’età di 84 anni, ciò non è stato più possibile per motivi di salute.

In che modo l'azienda Schöck o l'atmosfera lavorativa sono cambiate nel corso degli anni?

MARTINA RIEBOLD: Nel 1988 l’azienda era più gestibile semplicemente perché era più piccola. Quelli che oggi sono i reparti erano allora l’impresa edile, i componenti per l’edilizia e le imprese di costruzioni in muratura. Le acquisizioni più moderne erano un fax e postazioni di lavoro per utente singolo. I colleghi dell’ufficio postale facevano due giri al giorno per distribuire la posta, e a volte le persone si prendevano il tempo per fare due chiacchiere e il signor Schöck si univa a loro. Venivano organizzate gite in bicicletta, tornei di calcio o altre escursioni collettive. Oggi, a causa dell'internazionalizzazione dell'azienda, tutto questo non è più possibile nella stessa misura. E anche il ritmo di lavoro è diverso. Oggi i dipendenti attribuiscono maggiore importanza al tempo libero e amano trascorrerlo con la propria famiglia o la cerchia di amici. La percezione del lavoro è semplicemente cambiata. Ma la situazione attuale presenta anche dei vantaggi. Lavorare con il signor Schöck è sempre stato piacevole e andavamo molto d'accordo perché entrambi eravamo appassionati di edilizia.

Signor Binz, ci racconti degli inizi del suo lungo «matrimonio» con l’azienda Schöck.

RAINER BINZ: Avevo già terminato il mio apprendistato in un negozio di articoli in acciaio. Tra noi colleghi, un cliente in particolare spiccava: il signor Schöck. All’epoca era ancora amministratore delegato di un’impresa edile della zona e acquistava materiali per l’azienda per cui lavorava. Il signor Schöck era sempre cordiale e disponibile, un personaggio che non passava certo inosservato. Si sparse la voce che nel 1962 aveva fondato un’impresa edile e poi, nel 1967, fondò la Schöck Bauteile. Dato che mio cugino, Dieter Binz, era da tempo caposquadra in quell’azienda, avevo un contatto più stretto con il signor Schöck. Così il signor Schöck mi avvicinò direttamente e mi chiese se volessi entrare a far parte della sua azienda appena fondata. Accettai e non me ne sono mai pentito.

Prima non aveva avuto molto a che fare con i componenti edili, vero?

RAINER BINZ: Proprio per questo il signor Schöck mi ha mandato in cantiere a fare uno stage da ottobre 1967 a marzo 1968, dove ho potuto vedere e imparare tutto. Quando sono tornato, ho lavorato alla Schöck Betonelemente GmbH come “tuttofare”, per così dire. All’inizio mi occupavo principalmente di assicurarmi che arrivassero almeno degli ordini. Naturalmente, all’epoca non ricevevamo ancora richieste dal mercato.

Ha lavorato anche con il signor Schöck?

RAINER BINZ: All’inizio discutevo con lui questioni tecniche e di calcolo. La particolarità dei nostri incontri era che il signor Schöck trovava sempre il tempo per me. Non ha mai detto: «Non c’è tempo adesso». Mai. Era cordiale, interessato, faceva domande e ascoltava, e io annotavo sempre tutto ciò di cui dovevamo discutere. In seguito, eravamo molto efficaci. Ho imparato molto da lui e, ad essere sincero, con il passare degli anni mi sono anche affezionato un po’ a lui.

Il signor Schöck era interessato solo alle questioni di lavoro?

RAINER BINZ: No, per niente. Si interessava anche alle questioni private. Ad esempio, ho una figlia sorda. Un giorno, il signor Schöck mi si avvicinò e volle parlarmi. Mi chiese: «Ho sempre avuto l’impressione che non ci tenessimo segreti l’uno con l’altro. O forse sì?» «No», risposi, «non abbiamo segreti. In nessun ambito.» «Ma», replicò lui, «ho sentito che hai una figlia piccola che è sorda. Non me l’hai mai detto.» Era vero. Non avevo parlato a Schöck di mia figlia. L’aveva invece saputo dai colleghi. Prima della nostra conversazione, aveva contattato un professore a Friburgo e concordato che mia figlia potesse recarsi da lui per una visita. Schöck ha pagato le spese, e mia figlia si è quindi recata da questo professore e si è fatta visitare. Purtroppo, non c’era nient’altro che potesse fare. Questo è un aspetto speciale di Schöck: è semplicemente molto gentile.

E immagino che fosse molto gentile anche in azienda?

RAINER BINZ: Sì, certamente lo era. Nel 1970, ad esempio, introdusse un programma di partecipazione. Successivamente, ogni 12 mesi una commissione valutava i dipendenti che lavoravano in azienda da più di tre anni. La commissione esaminava, ad esempio, se fossero affidabili o negligenti, se lavorassero nell’interesse dell’azienda. C'erano diversi criteri. Se la valutazione era positiva, si aveva la possibilità di ricevere un bonus. Ciò significava che il 30% dell'utile netto annuale della Schöck Company veniva accantonato come fondo pensione ad alto tasso d'interesse per il personale. Questa riserva creava poi un contributo per il rispettivo regime pensionistico. Inutile dire che questo era molto richiesto. Se, ad esempio, avevi già una famiglia e volevi costruire una casa, era del tutto possibile che il pagamento venisse anticipato in parte per coprire una parte dei costi e quindi finanziare la casa, che era allora una sorta di previdenza per la vecchiaia. Questo programma era un'idea del signor Schöck, ed eravamo tutti molto motivati ed entusiasti.

Quindi le piaceva davvero lavorare alla Schöck?

RAINER BINZ: Sì, certo. In realtà, sempre. Mia moglie diceva: «Vai al lavoro e torni a casa dopo molte ore ancora fischiettando dopo una lunga giornata di lavoro». Sì, è stato così per tutti quegli anni.

Ha contribuito anche lei alle invenzioni del signor Schöck?

RAINER BINZ: No, no. Il signor Schöck armeggiava quasi sempre da solo. Di solito teneva le sue idee segrete per un anno intero. Come il pozzo di luce del 1970, ad esempio, che poi realizzò in fibra di vetro invece che in cemento, creando così un componente molto più leggero (il cinque per cento del peso del cemento). Era sempre alla ricerca di nuove idee. Dopo le esposizioni alle rispettive fiere dell’edilizia, i visitatori gli raccontavano dei loro problemi e dei processi nei cantieri e gli chiedevano di cercare soluzioni. Quello era il suo mondo, senza dubbio: prefabbricare componenti edili e migliorare l’edilizia sia dal punto di vista tecnico che qualitativo.

Tutte le invenzioni hanno avuto successo?

RAINER BINZ: No, non tutte, ovviamente. Ma se si è creativi e pragmatici come il signor Schöck, è inevitabile che ciò accada. Ricordo che una volta, per errore, abbiamo ordinato la pellicola sbagliata per le finestre da cantina che producevamo, che venivano imballate in sacchetti di plastica per proteggerle dallo sporco, perché non avevamo tenuto conto delle tolleranze. Ora avevamo montagne di pellicola. Normalmente avremmo dovuto buttarla via. Il signor Schöck, però, aveva già un'idea su come riutilizzarla. In occasione di una fiera aveva incontrato un dipendente di un'azienda che integrava chiusure a zip nei sacchetti di plastica. Ne approfittò e inventò le buste per progetti. Queste, tuttavia, venivano utilizzate principalmente come mezzo pubblicitario dal reparto vendite, poiché il prodotto non si inseriva realmente nella nostra gamma. In seguito, abbandonammo del tutto la produzione di buste per progetti.

Secondo lei, qual è stato il fattore decisivo per il grande successo ottenuto nel corso degli anni, a parte la crescita dell'azienda?

RAINER BINZ: La struttura del personale sul campo è sicuramente determinante per il successo. In passato, all’inizio, c’erano solo otto o dieci rappresentanti di vendita – nessun tecnico. Ma quando siamo passati dai lucernari e dalle finestre da seminterrato a prodotti più tecnici come l’Isokorb, abbiamo avuto bisogno anche di una struttura di vendita diversa. In quel periodo, il signor Schöck è venuto da me e mi ha chiesto: «Cosa ne pensi effettivamente dei nostri prodotti? E se mai dovesse conoscere qualcuno in grado di aiutarci a venderli bene, la prego di contattarmi e di farmi sapere il suo nome.» In effetti, avevamo urgente bisogno di un responsabile commerciale professionista. Conoscevo un giovane, il signor Kunz, che all’epoca mi aveva fatto una buona impressione e che non lavorava ancora per noi. Parlai di questa persona al signor Schöck e, dopo un colloquio approfondito con lui, assunse Manfred Kunz. Purtroppo, il signor Schöck era malato il giorno in cui lui iniziò a lavorare, quindi Manfred Kunz dovette presentare personalmente il suo piano rivoluzionario al personale del suo reparto. Kunz riuscì effettivamente a riorganizzare il reparto vendite su base settoriale al 90% nel giro di un anno. Da quel momento, le vendite esplosero. Lui e il suo team riuscirono a portare l’obiettivo precedente di una crescita del 25% delle vendite all’anno al 60%. L'anno successivo è diventato amministratore delegato di Schöck e nel 1993 è stato nominato presidente del consiglio di amministrazione. Come vedete: in Schöck ci si sente ben trattati e i risultati vengono apprezzati. In conclusione, va detto che l'azienda Schöck così com'è oggi semplicemente non sarebbe possibile senza una persona come Eberhard Schöck – né in termini tecnici e innovativi né in termini umani.

Come è arrivato a lavorare per la ditta Schöck, signor Krzizok?

GERHARD KRZIZOK: Beh, ne avevo abbastanza dei cantieri. Ci avevo lavorato per oltre dieci anni e volevo comunque un cambiamento. Un giorno, passando in auto davanti alla Schöck, ho pensato: «Oh, è un’impresa edile, forse hanno bisogno di qualcuno come me». Ed era proprio così. Mi sono avvicinato alla porta, ho bussato e ho chiesto se avessero un lavoro per me. Per fortuna, stavano proprio progettando di creare un nuovo reparto. Il signor Schöck mi ha quindi chiesto di entrare per un colloquio. Era molto alto e all’inizio avevo un po’ di paura di lui e tremavo, chiedendomi cosa mi avrebbe chiesto. Poi mi ha guardato dalla testa ai piedi, ha dato un’occhiata ai miei documenti e ha detto: «Hai una grande esperienza professionale. Sai anche leggere i progetti?» «Certo», risposi, «l’ho sempre fatto in cantiere.» E così, da un giorno all’altro, ho iniziato a lavorare alla Schöck. È stato un periodo fantastico.

Ha lavorato insieme al signor Schöck?

GERHARD KRZIZOK: No, perché lavoravo nel nuovo reparto. Era il Reparto Speciale per i Materiali Primari. Così lo chiamavamo. Eravamo responsabili della lavorazione delle varianti speciali dell’Isokorb. Normalmente, tali reparti si chiamano Assemblaggio Finale dei Materiali Primari. All’epoca, i progetti venivano discussi ed elaborati. All’inizio eravamo solo in due, un operaio non qualificato e io. Oggi siamo in otto e lavoriamo su due turni.

Quindi non ha avuto alcun contatto con il signor Schöck, a parte il colloquio di lavoro?

GERHARD KRZIZOK: Beh, sì, ma non direttamente. Il signor Schöck passava spesso a dare un’occhiata alla sua azienda. Devo dire che raramente ho incontrato una persona così gentile. Durante le sue visite, chiedeva sempre: «Avete bisogno di qualcosa? Posso aiutarti in qualche modo?» Era incoraggiante e dimostrava che si interessava sempre a noi. Era un’atmosfera molto familiare. Questo atteggiamento si è manifestato chiaramente anche quando io e la mia famiglia abbiamo deciso di comprare una casa. Avevamo bisogno di un prestito, ovviamente, e invece di ottenerlo dalla banca, l’ho ricevuto dal signor Schöck, cioè dall’azienda. È stato davvero meraviglioso. Naturalmente, ho rimborsato il prestito.

Lei ha lavorato nella produzione per più di 30 anni e in seguito è diventato anche membro del comitato aziendale. Come si è sviluppato tutto questo?

GERHARD KRZIZOK: All’inizio, per molto tempo non abbiamo avuto un comitato aziendale. All’epoca eravamo solo una centinaia di dipendenti. Avevamo già dei rappresentanti sindacali, ma io non ero tra questi. Tuttavia, i colleghi mi chiedevano sempre più spesso se volessi ricoprire quel ruolo. Quando nel 1997 fu costituito il comitato aziendale, ne entrai a far parte e col tempo fui eletto membro effettivo.

A quel tempo era ancora a stretto contatto con il signor Schöck, anche in qualità di membro del comitato aziendale?

GERHARD KRZIZOK: All’inizio il signor Schöck era un po’ sorpreso quando abbiamo fondato il comitato aziendale. Ma lo ha accettato rapidamente. Nel 1993 si è ritirato dalla gestione attiva. Ciononostante, la sensazione che l’azienda Schöck sia come una famiglia è rimasta. Allora i problemi venivano messi apertamente sul tavolo e tutto veniva discusso con franchezza.

Ma non ha mai lavorato direttamente con il signor Schöck?

GERHARD KRZIZOK: No. Ma ho lavorato con suo figlio, Robin Schöck, per due o tre anni. Se ricordo bene, aveva un lavoro stagionale. Era un ragazzo molto brillante e interessato e capiva davvero tutto del lavoro. È stato divertente.

Ci racconti come è cambiata l’azienda nel corso del tempo. È diventata molto grande.

GERHARD KRZIZOK: In passato era semplicemente più intima. Il signor Schöck veniva da noi e diceva: «Ho bisogno di voi sabato, potete lavorare?» E naturalmente potevamo. Era una cosa scontata e semplicemente meno complicata. A causa dell’internazionalizzazione, siamo cresciuti molto rapidamente.